Épisode #27 – Amélioration continue : le fil conducteur entre projets et opérations

De nos jours, les entreprises doivent s’adapter sur de nombreux fronts, notamment en matière de relations clients, d’environnement, de technologies et d’économie avec l’imposition des tarifs douaniers qui influencent directement le marché – écoutez un autre épisode de notre podcast entièrement dédié à ce sujet. C’est ici qu’entre en jeu la notion d’amélioration continue, un concept clé en gestion stratégique de projet.

Dans cet épisode du podcast Penser Projet, Claude Palmarini, PMP, SAFe Agilist, AHPP, présidente de GPBL Penser Projet, échange avec le fondateur et associé principal de GPBL Penser Projet, Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, RMP, de l’importance pour les entreprises de bien planifier, exécuter et suivre leurs processus d’amélioration continue.

Une cohabitation complexe entre projets et opérations

« Souvent les opérations viennent bousculer les projets. Il y a les attentes des clients, les urgences… Ça représente un défi de taille pour les organisations! En bout de piste, on a toujours le réflexe de mettre les projets de côté pour prioriser les opérations. Les gestionnaires sont de plus en plus ramenés sur le plancher opérationnel, au lieu d’aller vers le haut pour réaliser des projets stratégiques et alignés avec la vision à long terme de l’organisation », explique Benoit Lalonde.

Le transfert entre les projets et les opérations mériterait pourtant une attention accrue, entre autres avec une cartographie claire des responsabilités ou même l’ajout d’une nouvelle phase dans le PMBOK. On observe encore trop souvent un certain étonnement chez les gestionnaires quant à la façon d’assurer la pérennité des livrables lors du passage aux opérations.

Les ratés du projet gouvernemental Phénix en sont d’ailleurs un exemple éloquent. Claude Palmarini souligne le manque de préparation et d’une cartographie claire lors de la phase d’implantation opérationnelle. Cette absence de vision intégrée entre le projet et les opérations a contribué à des défaillances majeures, illustrant les conséquences d’un transfert mal encadré.

Comment sortir de cette « bulle »?

Pour briser ce cycle de manière efficace et durable, il est essentiel de commencer par identifier les problématiques, puis de développer une stratégie cohérente et adaptée à la réalité terrain. Aucune organisation n’évolue en vase clos; les défis, notamment ceux d’ordre politique, s’ajoutent aux enjeux internes et exigent une plus grande agilité en matière d’amélioration continue.

Le diagnostic de maturité en gestion de projet permet justement de faire ressortir des constats clairs et de formuler des recommandations ciblées. Il sert de point de départ pour élaborer un plan d’action structuré à court, moyen et long terme, en alignant les efforts sur les priorités les plus porteuses.

« La gestion stratégique de projet est une solution pour l’amélioration continue. Avoir un alignement clair, une priorisation des projets, une culture orientée vers les résultats, c’est important. On veut s’améliorer, oui, mais on veut aussi améliorer nos résultats. Alors, on doit s’assurer de bien faire son 360 en stratégie projet. En changement organisationnel aussi, car qui dit amélioration continue dit aussi impact sur des êtres humains lors de l’opérationnalisation », dit Claude Palmarini.

Un travail à faire en amont

Tout passe par la mise en place d’un cadrage stratégique, une façon claire de sélectionner les projets en fonction de critères qui tiennent la route, une planification stratégique solide, un suivi rigoureux lors de la réalisation, mais aussi une flexibilité pour être en mesure de s’adapter aux changements dans le contexte actuel des grands bouleversements mondiaux. Sans oublier le courage managérial – le courage de dire « non » à de nouveaux projets pour se concentrer sur ceux en amélioration continue.

« Il y a beaucoup de sable dans l’engrenage qu’on pourrait enlever facilement pour rendre la machine beaucoup plus huilée et qu’on réalise plus de projets d’amélioration continue », conclut Benoit Lalonde.